浅议财务成本结构安排新视角

浅议财务成本结构安排新视角
10-03-03  匿名提问 发布
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    apoey10

    浅议财务成本结构安排新视角 "浅议财务成本结构安排新视角
    摘要:随着社会主义市场经济的快速发展,企业的目标是生存、发展、赢利。这个目标要求财务管理合理安排股权资本与负债资本的比例,并有效的投放和合理使用资本。
      关键词:资本结构;自由现金流量

      财务危机包括了从技术性失败到破产以及处于两者之间的各种情况。由于资金管理技术性失败而引发的支付能力不足,一般可以采取一定的措施加以补救,如通过协商,求得债权人让步,延长偿债期限,或采取其他债务重组形式;或举新债偿旧债。这样虽然可以避免破产但企业已经走向终端,但公司也要为此付出因债务展期而导致利率提高、因资产抵押而增加经营风险的代价,即最终将增加债务成本,这将使公司的价值降低。财务危机成本包括直接成本和间接成本。直接成本通常是指破产成本,一般指公司破产时直接的现金流出,有时在一些高科技公司也包括公司破产而引致的无形资产损失,如公司的技术优势、发展机会、人力资源等随之丧失。财务危机间接成本主要是指公司被察觉陷人财务困境后而产生的后果。

    摘要:随着营销战略从生产导向到市场导向再到顾客导向的深刻转变,企业经营的核心也将经历从产品经营阶段演变到资本经营阶段,再发展到顾客经营阶段的过程,使得顾客资产成为企业的核心战略资产。大量事实证明,将顾客作为企业的战略资产进行经营和管理,是真正获得企业竞争优势的重要环节。运用顾客盈利能力、顾客终身价值、顾客资产来制定战略,它将对财务管理乃至企业管理产生重要的影响。
      关键词:顾客资产;顾客价值;顾客盈利能力

      中国市场已开始由幼稚走向成熟、由卖方市场走向买方市场,这种转变将使部分理性的消费者享受到物有所值,也使部分认知浅薄的企业品尝到失败的苦果。只有深刻了解顾客,建立发展与顾客的长期关系,培养和强化顾客忠诚,将顾客作为企业的战略资产进行经营和管理,才可能真正获得企业的竞争优势。与之相适应,财务管理也应随之变革,对顾客资产进行确认、计量、报告与分析,寻求企业获得真正竞争优势之途径。

      一、顾客资产的组成及其各自地位

      所谓顾客资产,就是企业所有顾客终身价值折现现值的总和,即顾客的价值不仅仅是当前通过顾客而具有的盈利能力,也包括企业将从顾客一生中获得的贡献流的折现净值,把企业所有顾客的这些价值加总起来,称之为顾客资产(CustomerEquity)。对大多数企业来说,顾客资产是企业价值最重要的组成部分。尽管企业的顾客资产价值不是企业价值的全部,但是,企业现有顾客资产是企业未来收益主要的可靠来源。

      为了更好地驾驭顾客资产,作为企业必须首先应弄清顾客资产的内容。一般而言,顾客资产由三个部分组成:价值资产、品牌资产和维系资产。价值资产(ValueEquity)是指通过从顾客价值感觉获得的顾客资产,这些感觉更多是一种认识、客观的评价或理性的判断;品牌资产(BrandEquity)是指通过对品牌的主观评价而获得的顾客资产,这些感觉更多是一种情感、主观的评价或非理性的判断,它受顾客的消费体验和顾客与品牌的关系的影响;维系资产(RetentionEquity)是通过维系活动和关系培养活动而获得的顾客资产,对于重复购买的顾客而言,维系活动和关系培养活动能提高这些顾客再次与企业做生意的机会。当企业明确了顾客资产的组成内容后,还应根据自身所处的行业及其自身的特点,确定哪种顾客资产对企业最具影响力,以便把管理重心放置其上。如在电信服务行业,价值资产也许是最关键的推动要素;而在以交易为导向的行业中(如包装消费品),品牌资产也许是最重要的;在一些以关系为导向的行业里(如银行业),维系资产也许是最重要的。对于一个企业而言,如果企业处于建立顾客的基础阶段,最大可能的推动要素是品牌资产。如果企业处于市场成熟阶段,最大可能的推动要素是维系资产。顾客资产及其推动要素是企业制定有效战略的基础,它能找出对企业长期盈利能力有重大影响的战略性活动,这些活动才应作为今后企业财务管理的主要关注点。

      二、顾客资产的界定与计量

      1.顾客资产的界定

      顾客资产的属性应作为无形资产予以确认与计量。财务上对资产是这样定义的,“资产是过去的交易、事项形成并由企业拥有或控制的经济资源,该资源预期会给企业带来经济利益”。而“顾客资产是企业在一定时期内拥有或控制的,能以货币计量的,可以为企业带来未来经济利益的顾客资源”。由二者的定义不难看出,顾客资产属于资产的范畴。

      按价值动态模型可以将企业拥有的资产区分为五类,分别为实体资产(Physical,指土地、厂房、设备及库存等)、财务资产(Financial,指现金、应收账款、投资等)、员工及供应商资产(Employee&Supplier,员工、上下游供应商及合伙人等)、顾客资产(Customer,指价值资产、品牌资产、维系资产等)以及组织资产(Organization,包括领导力、策略、组织架构、文化、创新能力、智慧财产、系统、作业流程等)。实体资产及财务资产是属于有形的传统资产,一般在企业的资产负债表及损益表都看得出来。至于员工及供应商、顾客、组织等三项,则属于无形资产,在传统的企业组织中常被忽略。然而,这些无形资产却是为企业创造价值的主角。因为,作为有形的资源,在形态发生变化时,其价值也发生转移,比如原材料变为半成品再变为产品,但最终有形资源的价值可汇入顾客资产的总价值,因为所有产品生产和交换的基本目的只有一个,就是实现销售,从顾客那里获得收入,最终实现企业的增长。而对于无形的资源而言,它是企业经营和管理活动中所形成的非物质形态的价值创造来源,其价值在转移和创造的过程中一般不易被测量和评估,但可以清楚地反映到顾客资产的增长上。事实表明,顾客资产可以给企业带来巨大的经济利益,但又不具备实物形态,属无形资产,应作为无形资产进行核算与管理。

      2.顾客资产的计量

      经营顾客资产的实质是确定顾客的价值,建立顾客资产评估机制。顾客之所以能成为资产而并非仅为资源,就在于其不但稀缺而且能创造价值。企业要明确现有哪些顾客,他们有哪些价值,价值是多少,在对现有顾客资产的价值进行量化评估后,才可能对顾客资产实施投资和运营,而且经营顾客资产的效果,也需要从具体方案实施后顾客价值的变化来测量和评判。首先应确立哪些是对企业有价值的顾客(即忠诚顾客),因为只有明晰了这些顾客,企业才能有的放矢,充分把握顾客的终身价值,并从对顾客资产的经营中获利。应当指出,营销专家BobStone曾提出的RFM模型可能对我们有用,即通过指数近期、频率、货币来识别最有价值的顾客:是最近刚购买过的顾客,还是购买较为频繁的顾客,抑或花钱最多的顾客。此外,由于不同顾客的口碑价值不同,如“理想群体”是消费者向往的群体,该群体成员的选择标准和行为规范会成为消费者行为的指南,因此在评估中加入社会阶层、生活形态等参数以区分“理想顾客群体”很有必要。

      如果按实际成本对顾客资产价值进行计量,损益表反映的经营成果只是一般的利润,对于处于创业或继续创业阶段的企业而言,往往是一个很大的亏损额。这样一来,企业为现实顾客群的经营所投入的巨大人力物力仅仅被视为一种资产形式的转换,所做的种种努力以及所取得的成绩都没有得到合理的确认,损益表恰恰又不能客观反映企业的经营努力和经营业绩。这就要求在企业的会计核算和财务报告中,必须引进战略管理会计,包括顾客资本化、顾客资产价值计量采用评估价和广义经营成果概念等,企业应定期对现实顾客群的价值进行评估,以确定期末顾客资产的价值,并计算出本期顾客资产增加值,即:

      本期顾客资产增加值=期末顾客资产评估价-本期经营现实顾客群支出-期初顾客资产评估价

      本期利润和本期顾客资产增加值构成企业的本期经营成果。

      本期顾客资产价值评估价=本期对现实顾客群的销售收入×nΣAiPi

      其中:Ai为第i期的贡献毛益率,Pi为第i期的现值系数,n为剩余经营期限。

      为了保证顾客资产价值评估的公允性,顾客资产价值评估应由专业化评估机构来进行。

    三、顾客资产的披露

      顾客资产应在财务会计报告中予以披露。企业在初创阶段尤其是继续创业阶段,构建、巩固和扩张现实顾客群的人力、物力投入普遍较大,呈加速递增趋势,而收入额则呈平缓递增趋势。企业在发展阶段梦寐以求的目标是拥有一个优质的顾客群,顾客就是“上帝”,那么,会计对企业现实的顾客群也应以“上帝”相待,连资产负债表和损益表中给予相当的“地位”。若不将经营现实顾客群的支出资本化,而是作为收益性支出处理,就会人为地恶化财务状况和贬低企业的经营成果,对会计信息的使用者不但没有相关性,反而会引起误导作用。对企业创业者、风险投资者和员工来说,长远利益远远要比眼前利益重要得多,对过程中战略评价远远要比对结果反映得重要。因此,在企业的会计核算中应引入顾客资产。顾客资产价值的计量采用评估价和广义经营成果概念,在会计核算时予以确认,在财务报告中予以反映。它不仅能够反映企业的经营努力程度,更重要的是能够反映出企业非常重要的未来收益和未来收益变化的信息。这将使企业会计报表披露的信息更全面,较好地满足各方面主体的需要。

      四、顾客资产盈利能力应成为财务分析的重要组成部分

      顾客资产是从全新的角度来审视企业盈利能力的,并以此来审视企业的财务战略。至今为止,差不多每家企业都在仔细盘算产品的盈利能力,即从产品的角度来分析企业的盈利能力。与之相适应,财务报表也应详细披露与每个产品或地区分部相关的收入和成本的情况,以及每个产品或地区分部对企业利润的贡献(如利润分部报表)。企业会继续生产有利可图的产品,甚至附带生产多个相关产品,不能带来利润的产品则会被企业放弃。这个结论潜在的假设前提是“产品是利润产生之源”———这个前提很少受到人们的怀疑。那么产品真是利润之源吗?这一长期被人们不容置疑的观点正在受到质疑。以银行零售业为例。一位顾客最初申请了一个活期存款账户,对银行零售业而言,恶意透支大多是活期存款账户,因而银行倾向于认为活期存款账户是不赚钱的金融产品。然而,如果这位顾客与银行建立了某种关系后又申请了一个定期存款账户,或者申请了汽车消费贷款,或者购房贷款以及购买的证券存款,甚至办理了房产抵押业务,那情况就有所不同。如果这些业务与活期存款账户相关,那么,最终活期存款账户也就不会被弃之如履。显然,是长期的顾客关系产生利润,利润更像是来自几种产品组合形成的稳固而有利可图的顾客关系。由此可见,由于企业的利润来源于顾客,因此顾客在财务战略上潜在地成了企业最重要的现金保管员。如果对顾客支付现金的驱动力因素有了较好的理解,便有助于企业在盈利能力方面更有效地实现预期的利润目标。在目前以“顾客至上”为导向的市场环境中,顾客对企业所起的作用越来越重要,相反企业产品所占的位置将为次要。因此,按产品编写的财务报表用以反映长远的经营观点将遭到质疑,而按顾客来编写的详细的财务报表也许更能准确地反映企业的盈利能力以及企业的长期价值。企业如果努力经营且卓有成效,顾客资产价值就会大幅度提高;反之,顾客资产价值就可能降低,以致抵消利润或加大亏损。一般来说,在企业创业阶段和继续创业阶段,顾客资产价值呈递增趋势,顾客资产增加值一般是一个正数, 说明企业长远价值在增加;在企业发展的中后期,顾客资产价值呈递减趋势,顾客资产增加值是一个负数,说明企业以前形成的顾客资产价值在向现实利润转化。顾客资产价值的实质是未来收益的本期化,顾客资产增加值则是未来收益变化的本期化。因传统的财务制度对企业的业绩进行评价通常采用统一的指标体系进行衡量,往往带有很大的局限性,所以在企业盈利的评价体系中,引入顾客资产盈利能力分析指标更具战略意义与现实意义。

      首先,将顾客资产引入盈利分析的最大价值在于它孕育着巨大商机的多方位顾客需求,顾客所表现的不光是对现有忠诚品牌的执著,更重要的是它们往往构成了其他产品的目标市场。因此,企业除了强调对不同的顾客采取不同的营销与沟通方式外,还要善于针对不同顾客的需求,把需求相似的不同顾客资产进行组合,通过自身产品创新、与供应商或经销商结盟、转卖(买)等方式开发和利用顾客潜在需求,以扩充顾客资产,增强盈利能力。

      其次,将顾客资产引入盈利分析的价值还在于企业可以对顾客资产进行有效的投资和运营,实现顾客资产的保值增值。顾客需求差异化的发展,推动了一对一营销模式。未来市场不仅要求企业为顾客提供个性化的产品和服务,更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同,确定给不同的顾客资产投资多少,怎样投资,又需要通过什么方式从顾客身上把价值收回。顾客资产的保值增值,一方面是培养忠诚顾客的过程,另一方面也是充分利用顾客价值的过程。

      再次,将顾客资产引入盈利分析的价值还在于能使企业了解是否具备顾客资产的规模经济性、转移成本、顾客资产的结构等方面的信息。顾客资产的规模经济性表现为:顾客资产的规模越大,企业的维持成本和经营成本就越低,它迫使进入者一开始就面临着成本方面的劣势。顾客资产的价值递增能力,在于顾客资源的共享性,顾客资产能降低企业的整合成本,使企业从生产过程中的副产品获取增量收益。Griffin(1995)提出了用顾客份额代替市场份额作为衡量企业业绩水平的指标,即企业要重视其产品和服务在单个顾客总消费支出中的份额,通过提供满足顾客的关联需要的商品来提高利润率,以创造最大的顾客终身价值。转移成本会使优质的顾客资产具有对企业强的依附性,这种依附性构成了顾客资产的移动壁垒。竞争对手仅仅依靠低价策略往往不会导致企业这一部分顾客资产的大幅度减少,而需要从产品、服务、价格、促销组合等各方面支付大量的转移成本。在顾客资产的结构和顾客资产中,忠诚顾客的比重越高、顾客资产的规模越大,企业的平均服务成本就越低,并且由于学习和经验曲线,能以等量费用较竞争对手为顾客提供更高的服务价值,从而使企业可能在提高顾客满意度的前提下,通过培养和增加顾客忠诚度,加强顾客对企业的依附性,提高顾客的转移成本,建立顾客高维持率。有效利用顾客的口碑效应和学习效应来实现顾客量和质的延伸,变潜在的顾客为现实的顾客,变现实顾客为老顾客,变老顾客为忠诚顾客,可使顾客资产结构进一步优化,实现顾客价值的最大化。

      总之,认真评价与分析顾客资产是企业制定有效战略的基础,它能找出企业长期盈利能力有重大影响的战略性活动,这些活动才应是今后企业财务管理与分析的主要关注点。

      参考文献:

      [1]汪涛,徐岚。顾客资产的构成与测量[J].企业经营与管理,2002(24)。

      [2]刘义,万迪昉,张鹏。基于购买行为的客户细分方法比较研究[J].管理科学,2003,(2)。

      [3]马克·詹金斯。以顾客为中心的战略[M].北京:经济管理出版社,2001.

      [4]王成。全面客户体验[M].广州:广东经济出版社,2003
    摘 要:文章探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。采用“八大中心”的模式来进行框架设计,强化落实机制来保证有效运行,并提出了在构建过程中应注意的问题。
      关键词:集权式 财务管理体制 构建 机制保证

      近年来,随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展,一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力,必须根据战略要求对其资源合理配置,强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制,是多数企业集团的必然选择。

      企业集团集权式财务管理体制的核心,是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制,它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础,以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段,而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法,本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

      一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

      在集权式财务管理模式下,母公司凭借其原始资本的权力,将子公司的重大财权集中到母公司,并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类,笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。

      (一)投资管理中心

      集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划,并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算,参与重大固定资产投资项目方案的制定;监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

      (二)融资管理中心

      在集权式的融资管理模式下,子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本,母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下:提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案,严密监控集团资产负债率和借款风险;制定集团对外担保管理办法;审核子公司授权范围内的对外融资申请,审核子公司融资活动的现金流量预算;汇总编制全集团融资活动的现金流量预算,实施负债总量控制和资本结构调整优化。

      (三)资金结算中心

      如何把母子公司分散的资金集中起来,降低资金持有水平,保证集团重点项目的资金需要,是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金,具体工作主要有:集中管理各公司的现金收入;统一拨付因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业集团的资金需要;办理各公司的往来结算;控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

      (四)资本运营监控中心

      集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权,资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下:拟订子公司资产重组方案;审批子公司重要资产的处置方案;制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

      (五)税费管理中心

      实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体的税负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理,统一征缴。其主要工作为:分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度;协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理制度;拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

      (六)财务预算控制中心

      预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力,依托网络环境制定科学合理的全面预算规划,保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下:制定预算编制规程,指导各公司编制年度财务预算,汇总编制全集团财务预算;检查和监控预算执行过程情况,对预算执行过程中的偏差提出处理建议;审核预算执行单位提出的预算目标调整申请;组织财务预算完成情况的年度考评工作,提交财务考核与评价报告。

      (七)财务信息系统中心

      建立集团统一的财务信息系统,运用网络技术实现数据系统化,进行实时财务控制,实现现时报告和远程在线处理,便于集团迅速整合财务资源,有效地作出经营决策,从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为:制定集团财务系统发展规划;推进集团会计电算化网络系统的建设;实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立全集团财务分析系统,及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

      (八)财务会计管理中心

      母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行,包括业务管理、人员管理等工作,以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的会计制度和会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务人员,进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等;督促各下属单位及时提交各种会计资料,据此进行汇总,以及编制合并会计报表。

    二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证

      为确保集权式财务管理体制能够有效运行,企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建,制定并实施相关的保证措施。

      (一)尽快完善集团财务组织机构

      母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心,实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行,实现对集团财务管理全过程的全面统一管理,必须成立相应的组织机构,如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区。在集权模式下,母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置,母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

      (二)加强对财务人员的统一管理

      子公司财务属于经营者财务层次,其作为集团财务系统的一个子系统,必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行为,有效地解决代理矛盾,母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部,具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督,以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

      (三)建立健全集团财务监控机制

      在集权模式下,母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有:财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效,母公司委派财务总监,其人事、工资关系落实在母公司,与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权,对子公司经营和财务活动实施全过程的监控;母公司财务部通过定期和不定期的财务检查,来实现对下属单位财务行为的监控;母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的;母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

      (四)建设集团统一财务会计制度

      母公司应根据集团的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度,另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比,便于汇总和合并财务报告,缩短财务信息的呈报周期。在此基础上,创造条件建立完善财务信息系统,实现数据系统化,为财务集权管理提供更便利的条件。

      
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    10-03-03 | 添加评论 | 打赏

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