商业企业推行全面预算管理概述

商业企业推行全面预算管理概述
10-03-11  匿名提问 发布
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    apoey17

    商业企业推行全面预算管理概述 "一、推行全面预算的必要性和作用

      推行全面预算对提高企业经营管理水平,加强财务监控,提高企业经济效益,有积极作用。1999年上海市委组织部、上海市监察委员会、上海市财政局、上海市国有资产管理办公室,联合颁发《关于建立健全全市国有企业监管体系,加强财务监控的若干意见》的通知,要求国有大中型企业执行全面预算,在我国市场经济越来越发展的今天,企业在经营过程中的不确定因素越来越多,产品升级换代越来越快。因此在企业经营管理理念中引进全面预算管理显得非常重要。

      全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述,是企业控制经济活动的依据和考核所属部门,单位经营业绩的标准。全面预算包括业务收支预算和财务预算。财务预算包括资本预算、资产负债预算、现金流量预算。全面预算的作用主要有三:

      1、可以帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算,许多潜在的困难能尽可能地事先预见,从而防患于未然,帮助企业改善未来的经营状况,降低经营风险。

      2、是市场经济下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩,存在着两个不足:一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化,使得现在与过去业绩之间缺乏可比性;另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入,成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准,更能反映企业的经营管理水平。

      3、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标,还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系;通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标,可以促进企业各部门间相互协调与沟通,从而提高公司的工作效率。

      二、商业企业编制预算应注意的几个问题

      (一)商业企业预算目标。

      在市场经济中,各个企业可以根据自身不同情况,决定自身的预算目标。现阶段商业企业预算目标,应该以销售为中心,其他预算应与销售预算密切配合,协调平衡,最终达到现金流量的平衡。这与过去计划经济时期商业企业编制计划以来购计划为中心有本质区别。在向市场经济过渡中,我们曾片面地以利润为中心,忽视了现金流量的平衡。实践使我们感觉到企业是否能生存发展,关键在于现金流量是否能平衡。但强调现金流量的平衡,不是企业不需要利润。理论上,现金流量与利润是一致的。现金流量与利润存在差异,仅反映在不同的时间段,这是由于利润受会计政策的影响,可以人为调节,而现金流量则反映了企业的真实情况。如果我们的目标仅以利润为中心,而忽视了现金平衡,企业盈利不可能长久;相反虽然企业短期亏损,只要保持现金流量平衡,企业还会盈利。我们集团下属的百货总公司和文化总公司,曾经创造了每年几千万元的利润,由于忽视对应收帐款的风险控制,现金流量不能平衡,最后经营受阻。相反第一八佰伴前几年连续亏损,但始终将保持现金流量平衡作为主要工作目标,最终扭亏为盈,进入良性循环。因此商业企业预算目标应该以销售为中心,以现金流量平衡为目标。

      (二)商业企业预算编制的主要步骤。

      (1)销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。

      (2)存货预算。以销售预算为基础,根据不同商品的存贷政策,确定存货周转天数,将存货保持在较低水平。

      (3)进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。

      (4)销售成本预算。在以上资料的基础上,可按照企业会计成本制度的规定编制。

      (5)费用预算。为便于正确编制费用预算,应将费用分为变动成本预算与固定成本预算,按照历史数据,寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系,得出一些规律性的数据。

      (6)利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。

      (7)资本预算。根据项目单独编制,但必须以现金流量为目标,考虑货币的时间价值。

      (8)资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于,预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。

      (三)正确编制销售预算是商业企业编好预算的关键。

      销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算,有几项工作很重要。

      (1)销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变,围绕预算目标,业务部门不仅要考虑扩大销售规模,还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题:一是能增加多少销售;二是相应增加多少成本;三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程,一方面有利于财务与业务的协调,另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下:一、对日美成本管理模式的比较

    在标准成本管理、责任成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代生产发展的弊端时,当代西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起:其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中广泛运用的新的成本管理模式——日本的成本企划和欧美的作业成本法。

    传统的成本管理模式(标准成本法、责任成本法)着重于“差额”管理,其程序是事先制定“标准成本”,然后将“标准成本”分配至各责任单位,再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析,最后找小“差额”异常变动的原 成本策划,就在是新产品的开发、设计阶段,根据产品寿命周期中期望实现的销售金额、利润等来设定成本目标。通过对产品的计划、开发、设计等活动来达到该目标。以往,只是在大量生产开始后才考虑降低成本,现在,成本策划处于与改善成本同样甚至更加重要的位置。由于各企业降低成本的工作已有了相当的进展,产品寿命周期的缩短,在生产过程中降低成本的余地已相对减少。因此,随着企业生产环境及市场消费状况的变化,仅靠在生产过程中改善成本已很难奏效,这样降低成本的活动便转移到产品的开发、设计阶段。

      一、成本策划的目的在当今经济全球化的进程中,先进的管理理念与方法迅速在世界各国传播和普及。密切联系管理与会计,作为决策支持系统,以提高企业管理效率和经济效益为目的的管理会计理论与实践亦呈全球趋同(global convergence)之势。我国管理会计实践现状如何?是否与全球管理会计实践趋同?加入WTO后我国管理会计环境有何变化?本文试图就这些问题进行分析,并提出改进我国管理会计实践的几点建议。

      我国管理会计实践的国际差距

      我们查阅了自1995年以来的近十种国际性会计期刊上面所登载的介绍各国管理会计实务的文章,发现许多国家采用相同或相似的管理会计方法,其中传统的管理会计方法如标准成本法、全面预算、本量利分析(CVP)、盈亏平衡分析(BEP)、内部转移价格,投资评估技术(回收期法,内含报酬率、净现值法)等在各国已获得了较为普遍的应用。相关资料表明澳大利亚99%的企业采用全面预算,86%的企业运用CVP.东欧转型经济国家波兰自20世纪90年代早期开始使用管理会计技术,至今47%的企业使用BEP分析,50%以上的企业进行成本与财务预算。

      至于20世纪80年代中后期到90年代早期在经济发达国家所兴起的战略管理会计方法,如战略成本管理方法(价值链分析法、作业成本法即ABC、目标成本法即TC、产品生命周期成本法即LCC、结构性成本动因分析法、竞争对手成本分析法与标杆制度、产品属性成本计算等)、战略投资评价、战略业绩评价法(平衡记分卡即BSC)以及品牌价值预算与监督(brand value budgeting and monitoring)、竞争地位监督(competitive position monitoring)、战略定价(strategic pricing)等,经过近十年来的理论探索和实际运用,如今已作为提高管理效率的重要方法而被各国企业普遍效仿。相关资料表明,美国在1996年已经或计划采纳ABC法的企业为74%,1994年英国达到69%,比利时达70%.1998年澳大利亚ABC使用程度达56%,BS达88%,LCC达70%.Luther and Longden在2001年进行的一项有关南非管理会计实践的调查表明,虽然传统的管理会计方法(如全面预算,变动成本法等)仍然在企业发挥重要作用,但BSC,ABC,ABM(作业基础的管理),ABB(作业基础的预算)也在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。

      就我国而言,传统的管理会计方法运用已达到一定程度,如杨雄胜等(2001)的问卷调查表明,CVP的运用程度达68.5%,标准成本法


      成本策划的主要目的有以下两个:

      1、以降低成本为目的。以往的成本管理,主要是重视费用所占比例较高的制造、物资调配等部门的成本管理。但在成本策划中,不仅要考虑产品与使用机能的关系,而且要通过对产品的价值分析,力求实现产品使用机能与质量关系上的理想成本。在成本发生之前,就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析,排除非增加价值活动产生的原因,使有效降低成本的活动成为可能。

      2、以战略利益管理为目的。企业降低成本的各种活动,都是为实现经营战略设定的目标利益而进行的。经营战略体现在中期计划中,在与中期计划有密切联系的利益计划联动的同时,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划在作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。

      二、成本策划实施的步骤

      成本策划是产品从开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现的活动。因此,确定有竞争力产品的所有目标值,落实这些目标值的各步骤是非常关键的。从产品开发、设计,到规模生产,不同的企业有不同的做法,但作为实行成本策划的参考,一般步骤如下:

      计划开发新产品→构思设计→设计产品→试制→试制品评价→确定设计图→小量生产→规模生产在实行这些步骤的同时,就要开展降低成本的活动。在新产品开发、设计阶段,应考虑市场及用户对产品的要求及反应。在设计构思阶段应考虑成本策划所提出的要求,在产品设计、试制阶段应考虑价值分析所提出的要求,在试制评价阶段应设定成本目标,在确定设计图到最后规模生产阶段,应实行成本控制。为有效地开展降低成本的活动,有必要设立专门机构指导这些活动。如可以设立新产品开发机构,并下设以下几个小组:①一次成本策划小组:负责与开发新产品有关的各活动小组的组织工作,设定目标利润,拟定目标成本,制定新产品开发方针。②二次成本策划小组:负责各种目标成本的比较,结合价值工程,确定产品的技术性能、规格,进行设备投资。③三次成本策划小组:负责确认目标成本,进行生产准备,对试制品进行评价与分析。④四次成本策划小组:负责确认实现目标成本的各种措施,分析成本控制中出现的差异,并提出对策,对整个生产过程进行分析评价。

      在实行成本策划的过程中,重要的是设定目标成本。目标成本的设定可从两个方面进行:一方面通过市场调查,估计出销售价格,减去目标利润,得出容许成本;另一方面根据该容许成本,运用价值分析等方法,在产品开发、设计过程中确定目标成本。如果目标成本的水平与容许成本相吻合,则可确立标准,进入产品生产准备过程。

      三、成本策划的特征

      
    因并提出改进措施。这种方法的弊端在于:①尽管有些成本管理模式(如日标成本管理)提出了“全程控制”,包括事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的“成本浪费”不能及时地被发现并解决。②经济“个性化”的趋势促使传统的“少品种、大批量”生产向“度身定做,多品种、小批量”生产转化。因此,制定如此多的产品标准成本,并及时进行修订变得越来越困难,标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

    针对传统成本管理模式的缺陷,日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础,发展了新的成本管理思想,并在实践中不断完善总结,形成了各具特色的成本管理模式。下面,笔者将对二者作一比较,有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延,有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。

    1.管理思想的分歧。作业成本管理是以“适时管理”为基本思想,强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善,对发生的问题及时地解决,具有事中管理的特性。相对而言,日本的成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑人”:从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析,这就是“源流管理”。欧美公司通常是先设汁产品,再计算出成本,然后再估计产品是否可能有销路,如果成本太高,则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同,它们先估计消费者可以接受的巾价,冉减去企业的目标利润,算出其成本,然后运用“成本筑人”的思想,在将材料、部件汇集装配成产品的同时,也将成本一并“筑人”,相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别,从而在管理程序上也不尽相同。

    2.管理重点的差异。作业成本管理的重点在于“作业”。其对成本的归集模式是资源+作业+产品,作业是联系投入和产出的纽带,企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善,以达到“成本最低”的目的。其步骤如下:①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本,更广义地说是“成本工程”,包括目标成本的制定、筑人和达成。基于“源流管理”思想,日本企业强调“事前控制”,对成本的发生进行“预演”,其过程如下图:

    在产品正式投产前,做到“万无一失”。至于目标成本的达成,则需山生产、营销、供应商各个方面的人员通力合作来实现。

    当然,作业成本法中也有目标成本,但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本,它的作用是提供一种改善的参照,而不是必须达到的日标;成本企划中的目标成本是一种“必达”的目标,是真正意义上的目标成本。如果没有实现,则意味着企划的失败。

    3.信息来源及管理方法、主体的不同。作业成本法是基于财务信息的管理,即借助财务会计信息,运用管理会汁信息处理方法,对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态,实施控制、分析和评价。成本企划则认为,成本绝非单纯账簿的产物,它既然在制造过程中发生,就应从工学的技术层面去把握成本信息,以工学的方法对成本进行预测、监控。因此,作业成本法运用的方法是管理会计方法,主要由成本会计人员来进行管理;成本企划主要运用的是管理工程方法,参与的人员不仅来自财务部门,还包括设计人员、营销人员、生产人员等。

    二、对我国企业成本管理的启示

    1.更新成本管理观念。长期以来,受计划经济的影响,我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,强调节约和节省上。对成本的狭隘理解,使我国企业的成本管理方式落后,甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。现代社会生产已经发展到了以“计算机集成制造系统”为标志的CIM时代,如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上,企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。

    2.提高企业组织管理水平和人员素质。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划,与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中,成本降低方案是——个全员参加的过程,不论是第——线的生产人员还是专职成本分析人员,都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识,并有责任参与、配合,而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。

    3.结合实际,切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差别如此之大,不是偶然,与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任,其组织方式以横向合作为主,不同于美国的纵向控制,有严格的上下级之分,这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划,而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时,也要注意结合自身实际。如目标成本管理在钢铁行业中最早被武钢采用,然而没有什么成效,究其原因就是没有变通,生搬硬套。


      表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。

      (2)运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态,是否能真正得到有效执行,项目细分很重要。项目越细分,则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化,越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高,企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的,尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理,能及时反映每一种商品进、销、存情况,为正确编制预算打下了良好基础。

      (3)销售预算应采用滚动预算为好。由于目前市场产品变化很快,不确定因素增多,在预算执行过程中由于种种原因,常常会有所变动,使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际,更好地把未来的潜在因素考虑周到,销售预算以采用滚动预算为好,一季度调整一次。在基期编制预算时,先按年度预算分季,并将其中第一季度分列各月的明细预算数字,以便监督和控制预算的执行,至于其他三季的预算则可以先粗一点,只列各季总数;到第一季度结束后再根据市场情况的变化,对第二季度的预算进行修正,按月细分,除第三、四季度仍按总数列示外,还增列下年度第一季度总数;以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究,并根据预算执行情况及时加以修正,更能发挥预算在企业经营管理中的作用。

      (4)销售预算必须坚持上下结合的编制方法,充分调动预算执行者的积极性。销售预算离不开高层的正确决策,如对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。因为业务人员贴近顾客,对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比高层管理层了解得更细,销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。高层管理者切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比,作为指标,然后层层分解,这容易造成预算不能真正反映市场情况。

      (5)销售预算要辅以敏感性分析。预算编制出来以后会经常改变,这是非常普遍的。我们必须正视这种变化,对预算进行敏感性分析,即分析编制预算的假定条件发生变化时对预算产生的影响。一般在编制预算的过程中要辅以意外销售预算,即分别分析销售降低10%或更低时所处的境况,使有关管理层提前考虑企业在销售情况恶化时必须采取的措施。

      三、预算控制中财务工作的重点——差异分析

      要使预算的目标成为现实,预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面,但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行的各个环节(销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等),分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

      (1)差异分析表中不仅包括会计数据,也可能要包括一些非财务数据。比如仓储运输环节,不仅要体现仓储运输收入与成本,还要反映空仓率、平均每吨运费、车辆单位油耗;工资控制不仅要反映工资总额,还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

      (2)“差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素,有些是可控因素,有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格,市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素;但采购经理应预测市场价格的走势,并体现在采购预算中,保证采购成本不高于市场平均价,这又是可控因素。因此,差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响,目的是要分清责任,改变在业绩不佳的情况下,片面强调客观原因或片面强调主观原因,影响员工工作的积极性。

      实行全面预算对提高企业经营管理水平,提高竞争力具有积极作用。企业应在实践中,努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性,以取得更大的经济效益。
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    10-03-11 | 添加评论 | 打赏

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