什么是决策

什么是决策
09-08-16  匿名提问 发布
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    doklskks

    所谓决策,通俗地说,就是人们为某件事情拿主意,下决心作出合理选择的过程。企业管理活动中,为了达到某一目的,通常可以采取几种办法,或几个行动方案,从中选出利益最大、损失最小的最优化行动方案,这就是企业管理中的决策。而企业运作的好坏与否,盈利还是亏损往往取决于企业管理者决策是否正确。正如诺贝尔经济学奖得主美国管理学派主要代表西蒙(HERBERT A.SIMON)提出:“管理就是决策”,“决策程序贯穿于管理的全过程。”
    一、企业管理决策的误区
    现代西方管理理论认为,一个企业资产超过1000万美元,如果它没有智囊团参与决策的话,其生命周期不会超过5年,在其运行过程中只要有一个重大的决策失误,就会葬送这个企业。然而,不少企业管理者却不重视决策,即使有决策活动也没有以科学的态度对待决策,因而在企业管理决策中出现许多误区。常见的误区有以下一些:1、以为决策就是“决定政策”。有不少人把决策理解为“决定政策”。按照这种理解,决策似乎只是高层领导的事甚至认为仅仅是中央领导的事而与企业没有关系。这种狭隘的理解,否定了决策在企业管理中的作用,实际上,决策是人类的基本活动之一。2、没有把决策作为一个过程来看待,以为决策就是拍板。有的人把决策理解为行动方案的最后确定,即所谓“拍板”。这种理解是不够全面的。决策是一个过程。人们对行动方案的确定不是一下子做出的,而是通过一系列活动,从提出问题、收集信息、确定目标、拟定方案、方案评价,而方案实施过程中遇到的问题还会返回到前面的过程加以修正。而“拍板”只是决策过程中的一个环节。3、忽视决策活动中社会因素和心理因素的作用。有的人片面地盲目地迷信数学方法和电子计算机以为所有的决策总是都可以用数学模型来描述和解决而不考虑决策的组织行为方面问题。决策中见物不见人,不注意调动员工的积极性,为了减少费用尽量压低员工工资,甚至不惜以降低产品质量为代价。4、缺乏可选择方案。决策是在若干方案中选择代价最小、效益最高、可操作性最强的方案的活动。有的企业在决策时只有一个方案可选,实际上这不是决策而是统一思想的会议。5、缺乏合理的决策组织。一个企业往往要做很多决策,还得要进行决策权的分工,如哪个决策由哪个层次、哪些人做?等等。而现实中许多企业的决策没有一个决策组织,大事小事仅仅是老板一人说了算。6、决策目标不确定。有的人认为在做决策时目标已经知道了,确定决策目标这一步骤好象无事可做,其实不然,他们很可能对目标只有一个很笼统、很模糊的认识,不具体、不明确;也可能他们想到的目标并不全面,漏掉了应该加以考虑的某些目标;还有可能自觉或不自觉地添加上某些不应有的目标等等。
    二、如何实现企业管理决策科学化
    那么,如何实现企业管理决策科学化呢?笔者以为需要做到以下几点:1、推行企业管理职业化。企业管理职业化,是指具有一定专业经验、良好的管理技巧、清晰的管理思路和丰富的管理经验的企业管理者,以企业管理为终生职业或首选职业的过程。也就是说企业应由职业管理人来管理。如果找不到合适的职业管理人那就要聘请专业顾问。资料显示,虽然美国经济比较发达,企业管理水平、制度化水平都很高,但仍有很多企业聘请了专业顾问。职业管理人或专业顾问就会自觉地运用科学的方法来决策,也知道怎样选取正确的决策方案。2、建立合理的决策组织体制。企业管理的决策主要用于解决工作中的问题,由于管理决策的复杂性,它的全过程往往不是由一两个人包办能完成的,而是要有所分工,特别是规模较大的企业的决策,分工会更细,因此必须建立合理的决策组织体制才能保证企业管理决策科学化。这种决策组织体制,越来越趋向于形成一个以决策系统为核心,信息系统居外围,智囊系统居两者之间的决策组织体制,三个系统相对独立,各负其责。智囊系统与决策系统的分工是“谋”与“断”的分工,前者负责拟定与设计各种可行性方案,后者则从中做最后选择。3、遵循科学的决策程序。企业要进行科学地决策,就要按照科学的决策程序一步一步地去做。决策是一个过程,在决策的过程中有很多工作要做,这些工作又有先后顺序,不能随意颠倒,这就是决策程序。4、采用科学的决策方法。所谓科学的决策方法,概括起来说,就是在若干个供选择的目标及达到这些目标所使用的不同手段、各种不同途径中,如何选择最佳者的方法。一般由三个部分组成:第一部分是科学预测、目标选择;第二部分是可行性研究,它是在达到“目标”的多种相对途径和手段中,如何选取最佳者的分析与研究方法;第三部分是评价反馈部分。随着人们对决策科学化的研究的深入,出现了很多科学的决策方法,这些方法成为企业管理科学决策的有效辅助手段。例如,方法论方面有系统论、控制论、信息论等,具体技术方面有数学模型的应用,如线性规划、整数规划、动态规划、排队论、调度模型等。此外还有一些心理学、社会心理学、行为科学、等研究人的心理因素与社会因素的学科也常被运用于企业管理的科学决策。[i]
    三、企业违法决策的现象及危害
    实际上企业的决策不仅要做到科学化,而且还要做到合法化。许多企业决策失误往往是由于没有依法决策的结果。
    当前,由于法治环境等多种因素,导致企业决策违法现象较为普遍。主要表现在以下几方面。1、少数国企业领导违反公司法的规定。有的企业负责人违反企业“三重一大”(重大事项决策、重要项目安排、重要干部任免和大额度资金使用)制度规定,不经集体讨论擅自决定投资和其他对企业发展产生重要影响的事项。2、有的企业董事会开会不足法定人数。公司法规定,召开董事会必须达到法定人数才能作出有效的决议,但是有的企业没有达到法定人数就召开会议并作出决议。3、有的企业不按照法律规定提取公积金、公益金。公司法对公积金和公益金的提取有明确的规定,但是有的企业并不按照规定提取公积金和公益金。4、有的企业决策的个性色彩太强。有的企业领导并没有把决策作为一项重大责任来对待,并没有作为一件严肃的工作来对待,个人的兴趣、好恶、意志成为决策的主导力量。企业领导想干什么就干什么,企业领导想怎么干就怎么干,企业领导想什么时候干就什么时候干,决策蒙上了浓厚的个性色彩。5、有的企业决策的随意性太强。决策缺乏必要的规范,而使得决策成为一种很随意的行为。该集体研究的少数人说了算,该班子成员决定的由个人拍板;该今天决定的事项明天再说,该尽快安排的事项久拖不决。6、有的企业违反劳动法决策。有的企业为降低成本,追逐利润的最大化,竟然给工人所定的工资低于当地规定的最低工资标准从而引发诉讼。7、有的企业违反环境保护法决策。有的企业不顾环境保护法制明确规定,形成错误的决策,给社会和当地居民造成极大的伤害,从而自身也受到经济处罚,甚至刑事处罚。8、有的企业违反产品质量法决策。有的企业在产品投放决策时,将有严重缺陷的产品推向市场,造成人身伤害,进而引发官司,遭到巨额索赔,甚至遭到破产的厄运。如此等等,都是造成决策失误的重要原因。
    正确的决策有赖于依法决策,有赖于严密的决策程序与民主科学的决策机制的同时运作。而决策的违法则会造成巨大的经济损失,无论是政府机关还是还是事业单位抑或是大型企业,在这方面的教训都是极其深刻的。审计署发布2006年第1号审计公告,公布了2004年进行的水利建设资金和水利项目审计、重点流域水污染防治资金审计、18所部属高校2003年度财务收支审计、10家医院2003年度财务收支及药品购销情况审计和4家资产管理公司1999至2003年度资产负债损益审计的五个审计结果。审计结果揭示出当前国有资产投资决策失误、财政资金使用效益不高和损失浪费严重等问题。世界银行估计,“七五”到“八五”期间,我国投资决策重大失误率在30%以上,资金浪费及经济损失大约在4000亿元—5000亿元。去年国家审计署查明,仅10户中央企业决策失误的损失就高达145亿元。其浪费金额之巨,让人触目惊心。[ii]大量资料表明,企业违法决策是导致企业决策失误的重要原因。
    四、怎样保证企业决策合法化
    决策是企业管理的重要内容,决策错了,一错百错。要使企业决策合法化应当做到以下几点。
    1、建立事前制衡和事后追究机制。“由于决策者的意志自由性和软弱性,使权力潜在的扩张性和排他性成为决策中最不稳定的一个变数,因而一旦缺乏制度约束和责任监督,就不可避免地导致个人专权和腐败。” [iii]要防止企业决策的随意性,推进企业决策的合法化,就必须建立起两个机制:一个是事前的制衡机制,即企业决策要按照一定的程序进行,防止个人独断专行。另一个是事后的责任追究制,就像建立安全事故责任追究制一样,凡造成重大损失的决策,相关责任人就应承担相应的责任甚至是法律责任。
    2、建立法律顾问制度。如果对相关法律规定不了解,就会造成决策违法,企业就会因此受到巨大损失。为此,国务院国有资产监督管理委员会2004年公布《国有企业法律顾问管理办法》,规定国有企业从2004年6月1日起实行法律顾问制度,以建立健全国有企业法律风险防范机制,加强企业国有资产的监督管理。《办法》规定,企业总法律顾问的任职实行备案制度。所出资企业按照企业负责人任免程序将所选聘的企业总法律顾问报送国有资产监督管理机构备案;所出资企业的子企业将所选聘的企业总法律顾问报送所出资企业备案。企业总法律顾问全面负责企业法律事务工作,参与企业重大经营决策,对企业法定代表人或总经理负责,全面领导和处理企业的法律事务工作,保证企业决策的合法性。其实,不仅国有企业,非国有企业尤其是达到一定规模的非国有企业,也应当聘请律师担任法律顾问,帮助企业决策。律师担任企业法律顾问参与决策可以确保决策有明确的法律依据,避免决策与法律政策相违背。
    3、实行决策程序法定化。企业决策是一个过程,科学的决策需要严格的程序来控制,所以需要实行决策程序法定化。决策过程一般包括三个环节:确定目标、拟订可行方案和方案优选。决策是针对目标而言,没有正确的目标就谈不到正确的决策;决策产生于可行方案的比较,在一定范围内比较各种可行方案就成为决策的基础;方案的选择是决策的重要一环,需要企业领导者进行科学的定性、定量分析和果敢、准确的直觉判断,并能对已实施的决策做出正确的评价与修正。企业决策程序法定化是现代企业决策制度的基本原则之一,它要求企业领导在决策过程中运用法律、法规调整和规范决策行为,从而确保决策行为依据法定的程序科学运行。程序违法必然导致决策失当,现实生活中因忽视决策程序和草率决策而导致决策失误的事例举不胜举。依法决策的主要标志是决策的整个过程都必须严格地遵循法律的制约和规范,确保各种决策以及决策的各个环节都在法律规范的范围内进行;民主决策的主要标志是在决策过程中能够使各种不同的意见和利益得到最充分和客观的表达;科学决策的主要标志是在决策过程中广泛应用先进的科学思想、理论和技术,尊重事物的客观规律。由此看来,企业的依法决策、民主决策和科学决策,其关键在于决策过程的合法化、民主化和科学化,在于通过一系列具体机制予以保障。
    4、建立、健全决策者责任制。过去,许多国有企业的决策由于责任不明,国有企业决策者没有决策失误的压力,导致“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的“三拍现象”屡见不鲜。要解决这一问题,只有实行责权利挂钩,实行“谁决策、谁负责”,才能杜绝随意决策、草率决策的混乱现象。要保证决策科学化,使企业决策更加合理或避免重大失误,必须有一套较为完善的法律、规则,使企业决策纳入法制轨道。其中最重要的一条是建立、健全决策者责任制,明确规定决策者的法律义务和责任,使之对其决策负责,当决策者由于主观方面的原因造成决策活动中有违法行为或产生严重后果时,必须承担法律责任。
    5、建立重大决策事项进行合法性论证制度。对重大决策事项进行合法性论证时,可以采取以下方式:(1)进行调查研究,必要时可以外出进行考察;(2)收集有关资料;(3)通过座谈会、论证会、协调会、书面征求意见以及媒体、企业网站等形式听取各方面的意见;(4)根据需要组织企业法律顾问组专家参与论证,听取有关法律专家的意见和建议。
    6、建立专家咨询制度。为避免决策的盲目性,对重大工程项目和涉及企业职工切身利益的重大项目,必须经过专家进行深入的调查研究和充分论证,拟定和评价方案。
    7、建立重大问题集体决策制度。企业的重大决策,要在深入调查研究、广泛听取意见、进行充分论证的基础上,由董事会或股东代表大会讨论决定,未经董事会或股东代表大会讨论决定,个人不得擅自做出重大决策。
    总之,决策合法化是企业管理的应有之义,决策合法化是科学管理的保证,如果企业不能依法决策,企业管理科学化必将是一句空话。
    根据中外经济学家的有关理论,企业核心能力表现为一种竞争优势,而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。因此,企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识,而组织独特的价值观与文化,属于组织特有的资源。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。
    (1)战略价值。核心竞争力富有战略价值,这种价值性主要表现在两个层次上,首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献;其次,有助于为企业创造长期性的竞争主动权,打开更多的通向市场的道路,并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
    (2)具备稀缺和不可替代性。核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中,同时,它还应该没有战略上的等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力,只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解,企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术,以及区位优势、成本优势等等,都难以直接归类于“核心竞争力”。因为,在健全完整的市场体系中,在生产资料全球配置的背景下,通过市场交易,上述条件和优势都可以很容易地被获取,或者很轻易地被超越。所以说,核心竞争力应具备稀缺和不可替代性。
    ( 3)依靠模仿和学习难以获取。核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生,具有突出的路径依赖性,是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。那么,企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢?如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件,以及特殊的社会复杂现象有关,或者它与竞争优势之间的联系模糊不清,使得竞争对手难以识别,那么,它自然不易模仿和学习。对任何一个企业来说,领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等,看似无形,却是成为核心竞争力的基础。
    ( 4)由各种元素的综合或整合而来。以知识与技能为基础,影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼,在与外界长期冲突和协调的过程中,使得部分元素发扬光大,在全面整合以及有效的相互作用下,使企业获得超越对手的综合优势,才有可能成为核心竞争力。
    ( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力,而史多的元素是无异于其他竞争对手的,同时,这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
    ( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。
    企业在核心竞争力上的投资,应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力,能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
    (7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理,以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力,显然难以持久产生效力和作用。
    另一方面,核心竞争力是相对的,它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性,在竞争对手的追赶和冲击下,其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱,直至被取代。
    同时,企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品,而是能够为企业适应环境,在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
    (8)不可交易性和阶段性特征。核心竞争力作为企业的无形资产,与企业相伴而生,无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。
    从企业核心竞争力的形成过程分析,一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的,是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的,竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护,并不断培育新的核心竞争力,那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。

    09-08-16 | 添加评论 | 打赏

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    fsflll

    所谓决策,通俗地说,就是人们为某件事情拿主意,下决心作出合理选择的过程。企业管理活动中,为了达到某一目的,通常可以采取几种办法,或几个行动方案,从中选出利益最大、损失最小的最优化行动方案,这就是企业管理中的决策。而企业运作的好坏与否,盈利还是亏损往往取决于企业管理者决策是否正确。正如诺贝尔经济学奖得主美国管理学派主要代表西蒙(HERBERT A.SIMON)提出:“管理就是决策”,“决策程序贯穿于管理的全过程。”
    一、企业管理决策的误区
    现代西方管理理论认为,一个企业资产超过1000万美元,如果它没有智囊团参与决策的话,其生命周期不会超过5年,在其运行过程中只要有一个重大的决策失误,就会葬送这个企业。然而,不少企业管理者却不重视决策,即使有决策活动也没有以科学的态度对待决策,因而在企业管理决策中出现许多误区。常见的误区有以下一些:1、以为决策就是“决定政策”。有不少人把决策理解为“决定政策”。按照这种理解,决策似乎只是高层领导的事甚至认为仅仅是中央领导的事而与企业没有关系。这种狭隘的理解,否定了决策在企业管理中的作用,实际上,决策是人类的基本活动之一。2、没有把决策作为一个过程来看待,以为决策就是拍板。有的人把决策理解为行动方案的最后确定,即所谓“拍板”。这种理解是不够全面的。决策是一个过程。人们对行动方案的确定不是一下子做出的,而是通过一系列活动,从提出问题、收集信息、确定目标、拟定方案、方案评价,而方案实施过程中遇到的问题还会返回到前面的过程加以修正。而“拍板”只是决策过程中的一个环节。3、忽视决策活动中社会因素和心理因素的作用。有的人片面地盲目地迷信数学方法和电子计算机以为所有的决策总是都可以用数学模型来描述和解决而不考虑决策的组织行为方面问题。决策中见物不见人,不注意调动员工的积极性,为了减少费用尽量压低员工工资,甚至不惜以降低产品质量为代价。4、缺乏可选择方案。决策是在若干方案中选择代价最小、效益最高、可操作性最强的方案的活动。有的企业在决策时只有一个方案可选,实际上这不是决策而是统一思想的会议。5、缺乏合理的决策组织。一个企业往往要做很多决策,还得要进行决策权的分工,如哪个决策由哪个层次、哪些人做?等等。而现实中许多企业的决策没有一个决策组织,大事小事仅仅是老板一人说了算。6、决策目标不确定。有的人认为在做决策时目标已经知道了,确定决策目标这一步骤好象无事可做,其实不然,他们很可能对目标只有一个很笼统、很模糊的认识,不具体、不明确;也可能他们想到的目标并不全面,漏掉了应该加以考虑的某些目标;还有可能自觉或不自觉地添加上某些不应有的目标等等。
    二、如何实现企业管理决策科学化
    那么,如何实现企业管理决策科学化呢?笔者以为需要做到以下几点:1、推行企业管理职业化。企业管理职业化,是指具有一定专业经验、良好的管理技巧、清晰的管理思路和丰富的管理经验的企业管理者,以企业管理为终生职业或首选职业的过程。也就是说企业应由职业管理人来管理。如果找不到合适的职业管理人那就要聘请专业顾问。资料显示,虽然美国经济比较发达,企业管理水平、制度化水平都很高,但仍有很多企业聘请了专业顾问。职业管理人或专业顾问就会自觉地运用科学的方法来决策,也知道怎样选取正确的决策方案。2、建立合理的决策组织体制。企业管理的决策主要用于解决工作中的问题,由于管理决策的复杂性,它的全过程往往不是由一两个人包办能完成的,而是要有所分工,特别是规模较大的企业的决策,分工会更细,因此必须建立合理的决策组织体制才能保证企业管理决策科学化。这种决策组织体制,越来越趋向于形成一个以决策系统为核心,信息系统居外围,智囊系统居两者之间的决策组织体制,三个系统相对独立,各负其责。智囊系统与决策系统的分工是“谋”与“断”的分工,前者负责拟定与设计各种可行性方案,后者则从中做最后选择。3、遵循科学的决策程序。企业要进行科学地决策,就要按照科学的决策程序一步一步地去做。决策是一个过程,在决策的过程中有很多工作要做,这些工作又有先后顺序,不能随意颠倒,这就是决策程序。4、采用科学的决策方法。所谓科学的决策方法,概括起来说,就是在若干个供选择的目标及达到这些目标所使用的不同手段、各种不同途径中,如何选择最佳者的方法。一般由三个部分组成:第一部分是科学预测、目标选择;第二部分是可行性研究,它是在达到“目标”的多种相对途径和手段中,如何选取最佳者的分析与研究方法;第三部分是评价反馈部分。随着人们对决策科学化的研究的深入,出现了很多科学的决策方法,这些方法成为企业管理科学决策的有效辅助手段。例如,方法论方面有系统论、控制论、信息论等,具体技术方面有数学模型的应用,如线性规划、整数规划、动态规划、排队论、调度模型等。此外还有一些心理学、社会心理学、行为科学、等研究人的心理因素与社会因素的学科也常被运用于企业管理的科学决策。[i]
    三、企业违法决策的现象及危害
    实际上企业的决策不仅要做到科学化,而且还要做到合法化。许多企业决策失误往往是由于没有依法决策的结果。
    当前,由于法治环境等多种因素,导致企业决策违法现象较为普遍。主要表现在以下几方面。1、少数国企业领导违反公司法的规定。有的企业负责人违反企业“三重一大”(重大事项决策、重要项目安排、重要干部任免和大额度资金使用)制度规定,不经集体讨论擅自决定投资和其他对企业发展产生重要影响的事项。2、有的企业董事会开会不足法定人数。公司法规定,召开董事会必须达到法定人数才能作出有效的决议,但是有的企业没有达到法定人数就召开会议并作出决议。3、有的企业不按照法律规定提取公积金、公益金。公司法对公积金和公益金的提取有明确的规定,但是有的企业并不按照规定提取公积金和公益金。4、有的企业决策的个性色彩太强。有的企业领导并没有把决策作为一项重大责任来对待,并没有作为一件严肃的工作来对待,个人的兴趣、好恶、意志成为决策的主导力量。企业领导想干什么就干什么,企业领导想怎么干就怎么干,企业领导想什么时候干就什么时候干,决策蒙上了浓厚的个性色彩。5、有的企业决策的随意性太强。决策缺乏必要的规范,而使得决策成为一种很随意的行为。该集体研究的少数人说了算,该班子成员决定的由个人拍板;该今天决定的事项明天再说,该尽快安排的事项久拖不决。6、有的企业违反劳动法决策。有的企业为降低成本,追逐利润的最大化,竟然给工人所定的工资低于当地规定的最低工资标准从而引发诉讼。7、有的企业违反环境保护法决策。有的企业不顾环境保护法制明确规定,形成错误的决策,给社会和当地居民造成极大的伤害,从而自身也受到经济处罚,甚至刑事处罚。8、有的企业违反产品质量法决策。有的企业在产品投放决策时,将有严重缺陷的产品推向市场,造成人身伤害,进而引发官司,遭到巨额索赔,甚至遭到破产的厄运。如此等等,都是造成决策失误的重要原因。
    正确的决策有赖于依法决策,有赖于严密的决策程序与民主科学的决策机制的同时运作。而决策的违法则会造成巨大的经济损失,无论是政府机关还是还是事业单位抑或是大型企业,在这方面的教训都是极其深刻的。审计署发布2006年第1号审计公告,公布了2004年进行的水利建设资金和水利项目审计、重点流域水污染防治资金审计、18所部属高校2003年度财务收支审计、10家医院2003年度财务收支及药品购销情况审计和4家资产管理公司1999至2003年度资产负债损益审计的五个审计结果。审计结果揭示出当前国有资产投资决策失误、财政资金使用效益不高和损失浪费严重等问题。世界银行估计,“七五”到“八五”期间,我国投资决策重大失误率在30%以上,资金浪费及经济损失大约在4000亿元—5000亿元。去年国家审计署查明,仅10户中央企业决策失误的损失就高达145亿元。其浪费金额之巨,让人触目惊心。[ii]大量资料表明,企业违法决策是导致企业决策失误的重要原因。
    四、怎样保证企业决策合法化
    决策是企业管理的重要内容,决策错了,一错百错。要使企业决策合法化应当做到以下几点。
    1、建立事前制衡和事后追究机制。“由于决策者的意志自由性和软弱性,使权力潜在的扩张性和排他性成为决策中最不稳定的一个变数,因而一旦缺乏制度约束和责任监督,就不可避免地导致个人专权和腐败。” [iii]要防止企业决策的随意性,推进企业决策的合法化,就必须建立起两个机制:一个是事前的制衡机制,即企业决策要按照一定的程序进行,防止个人独断专行。另一个是事后的责任追究制,就像建立安全事故责任追究制一样,凡造成重大损失的决策,相关责任人就应承担相应的责任甚至是法律责任。
    2、建立法律顾问制度。如果对相关法律规定不了解,就会造成决策违法,企业就会因此受到巨大损失。为此,国务院国有资产监督管理委员会2004年公布《国有企业法律顾问管理办法》,规定国有企业从2004年6月1日起实行法律顾问制度,以建立健全国有企业法律风险防范机制,加强企业国有资产的监督管理。《办法》规定,企业总法律顾问的任职实行备案制度。所出资企业按照企业负责人任免程序将所选聘的企业总法律顾问报送国有资产监督管理机构备案;所出资企业的子企业将所选聘的企业总法律顾问报送所出资企业备案。企业总法律顾问全面负责企业法律事务工作,参与企业重大经营决策,对企业法定代表人或总经理负责,全面领导和处理企业的法律事务工作,保证企业决策的合法性。其实,不仅国有企业,非国有企业尤其是达到一定规模的非国有企业,也应当聘请律师担任法律顾问,帮助企业决策。律师担任企业法律顾问参与决策可以确保决策有明确的法律依据,避免决策与法律政策相违背。
    3、实行决策程序法定化。企业决策是一个过程,科学的决策需要严格的程序来控制,所以需要实行决策程序法定化。决策过程一般包括三个环节:确定目标、拟订可行方案和方案优选。决策是针对目标而言,没有正确的目标就谈不到正确的决策;决策产生于可行方案的比较,在一定范围内比较各种可行方案就成为决策的基础;方案的选择是决策的重要一环,需要企业领导者进行科学的定性、定量分析和果敢、准确的直觉判断,并能对已实施的决策做出正确的评价与修正。企业决策程序法定化是现代企业决策制度的基本原则之一,它要求企业领导在决策过程中运用法律、法规调整和规范决策行为,从而确保决策行为依据法定的程序科学运行。程序违法必然导致决策失当,现实生活中因忽视决策程序和草率决策而导致决策失误的事例举不胜举。依法决策的主要标志是决策的整个过程都必须严格地遵循法律的制约和规范,确保各种决策以及决策的各个环节都在法律规范的范围内进行;民主决策的主要标志是在决策过程中能够使各种不同的意见和利益得到最充分和客观的表达;科学决策的主要标志是在决策过程中广泛应用先进的科学思想、理论和技术,尊重事物的客观规律。由此看来,企业的依法决策、民主决策和科学决策,其关键在于决策过程的合法化、民主化和科学化,在于通过一系列具体机制予以保障。
    4、建立、健全决策者责任制。过去,许多国有企业的决策由于责任不明,国有企业决策者没有决策失误的压力,导致“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人”的“三拍现象”屡见不鲜。要解决这一问题,只有实行责权利挂钩,实行“谁决策、谁负责”,才能杜绝随意决策、草率决策的混乱现象。要保证决策科学化,使企业决策更加合理或避免重大失误,必须有一套较为完善的法律、规则,使企业决策纳入法制轨道。其中最重要的一条是建立、健全决策者责任制,明确规定决策者的法律义务和责任,使之对其决策负责,当决策者由于主观方面的原因造成决策活动中有违法行为或产生严重后果时,必须承担法律责任。
    5、建立重大决策事项进行合法性论证制度。对重大决策事项进行合法性论证时,可以采取以下方式:(1)进行调查研究,必要时可以外出进行考察;(2)收集有关资料;(3)通过座谈会、论证会、协调会、书面征求意见以及媒体、企业网站等形式听取各方面的意见;(4)根据需要组织企业法律顾问组专家参与论证,听取有关法律专家的意见和建议。
    6、建立专家咨询制度。为避免决策的盲目性,对重大工程项目和涉及企业职工切身利益的重大项目,必须经过专家进行深入的调查研究和充分论证,拟定和评价方案。
    7、建立重大问题集体决策制度。企业的重大决策,要在深入调查研究、广泛听取意见、进行充分论证的基础上,由董事会或股东代表大会讨论决定,未经董事会或股东代表大会讨论决定,个人不得擅自做出重大决策。
    总之,决策合法化是企业管理的应有之义,决策合法化是科学管理的保证,如果企业不能依法决策,企业管理科学化必将是一句空话。
    根据中外经济学家的有关理论,企业核心能力表现为一种竞争优势,而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。因此,企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识,而组织独特的价值观与文化,属于组织特有的资源。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。
    (1)战略价值。核心竞争力富有战略价值,这种价值性主要表现在两个层次上,首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献;其次,有助于为企业创造长期性的竞争主动权,打开更多的通向市场的道路,并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
    (2)具备稀缺和不可替代性。核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中,同时,它还应该没有战略上的等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力,只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解,企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术,以及区位优势、成本优势等等,都难以直接归类于“核心竞争力”。因为,在健全完整的市场体系中,在生产资料全球配置的背景下,通过市场交易,上述条件和优势都可以很容易地被获取,或者很轻易地被超越。所以说,核心竞争力应具备稀缺和不可替代性。
    ( 3)依靠模仿和学习难以获取。核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生,具有突出的路径依赖性,是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。那么,企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢?如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件,以及特殊的社会复杂现象有关,或者它与竞争优势之间的联系模糊不清,使得竞争对手难以识别,那么,它自然不易模仿和学习。对任何一个企业来说,领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等,看似无形,却是成为核心竞争力的基础。
    ( 4)由各种元素的综合或整合而来。以知识与技能为基础,影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼,在与外界长期冲突和协调的过程中,使得部分元素发扬光大,在全面整合以及有效的相互作用下,使企业获得超越对手的综合优势,才有可能成为核心竞争力。
    ( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力,而史多的元素是无异于其他竞争对手的,同时,这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
    ( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。
    企业在核心竞争力上的投资,应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力,能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
    (7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理,以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力,显然难以持久产生效力和作用。
    另一方面,核心竞争力是相对的,它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性,在竞争对手的追赶和冲击下,其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱,直至被取代。
    同时,企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品,而是能够为企业适应环境,在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
    (8)不可交易性和阶段性特征。核心竞争力作为企业的无形资产,与企业相伴而生,无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。
    从企业核心竞争力的形成过程分析,一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的,是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的,竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护,并不断培育新的核心竞争力,那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。

    09-09-06 | 添加评论 | 打赏

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